国企有没有技术创新的文化?

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本来想写是否有创新,但是转念一想,创新是肯定有的,不管成功与否管理创新和业务创新一直就存在。但是技术创新是不是有呢?国企的一个普遍存在的问题是从上而下的管理,这是一种企业文化,不排除一些国企有自下而上的通道。但基本上是总部让我做什么、领导让我做什么、客户让我做什么,我就做什么。是一种被动的文化,这种文化下,很难形成创新。而创新是一种主动的事情,需要经过精心的思考和长期的研究。这种创新往往是来自一线员工,这种声音不需要被奖励,是大家默认就会做,而且愿意做的事情。国企能否做到这样?或者说,需要怎样才能做到?

先看看存在的一些主要问题:

1、唯领导论。国企决策机制牵涉面非常广,不仅仅有企业领导决策、还有党委领导、纪委监督,技术人员实际上是没有决策机会的。就算有机会,也没有这个决策能力,在体系中会显得很外行。一旦学而优则仕之后,技术专家很快会脱离技术。技术人员成为领导后更多的时候是听汇报,讨论,一般不会认真自己看资料,这个会很大程度限制领导在技术方面的判断力。

2、重道法轻术。简单地说就是重方法论,关注方法、规则和流程,但是忽视技术本身。而互联网的方法只有一个:Show me the code!(不代表只看最后编码实现,泛指术)。国企内部往往认为思路最重要,需求最重要,实现那是码农的事情,在这种思潮下,技术人员难以被重视。

3、层级体系多。层级体系多本身不是问题,大型公司没有层级体系是难以管理的。但是层级多对于创新就带来问题了,一份材料到达决策层,需要经历层层汇报,每次汇报都会修改材料,从而造成层层衰减,“术”被提炼成“法”,“法”被汇报为“道”。最后的决策可能都是凭感觉,谁的材料写的好,谁的创新好。

4、管理工作重。国企的管理还是比较重的。来自职能部门自发或者落实各级领导指示的材料、会议相对数量较大,在一线生产部门看来,就是会议很多。分散了精力,往往没时间静下心来思考,我听到过一些职能管理部门同志的说法:产品部门人这么多,我就一个小会,能影响什么生产?殊不知你一个会,别人一个会,在信息化系统能力不足的情况下,基本上都是人肉落实。借用大数据的计算模式,这个叫做Map-Reduce,需要很多人参与提供信息,负责人汇总,开销巨大。同时开会本身的成本就非常高!

5、追责和审计开销大。审计是提升企业管理的重要手段,但是过多的审计会让技术人员缺乏有力的支持,难以获得必要的资源。这还怎么创新呢

如何才能实现创新呢?以下几个方面值得思考

1、设置创新目标

2、设计创新体系

3、筹建创新团队

4、保留创新时间。从我在Bell Labs Research的经验,以及Google的成功案例,最主要保障只有一个:时间。需要给员工一些时间,Google给了员工20%的自有时间用来思考,从我的经验看,时间是够用的,但是关键是要面向职业化素质高的群体,否则就可能造成滥竽充数、浑水摸鱼。

国企有没有技术创新的文化?》有6个想法

  1. 你说的太对了。就算你底层有创新的思路,有想法,你想去做,这个汇报都不一定能到高层领导那儿,就被毙掉。就算能到高层,上层也不会支持你做。但是有一点,如果是第三方的企业,有一个技术创新的东西,通过直接找到高层领导反而可以推下去。

  2. 无论是管理创新还是业务创新,灵感都应该来源于一线用户需求。而非领导一句话以及那些直接向领导汇报项目经理,架构师的臆想和演绎,否则就是伪创新。

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