从私有云项目交付到公有云产品运营的转型

image

最近深入产品部内部之后,才慢慢知晓为什么项目做多的部门,产品反而做的不太好。究其原因,还是转型的问题:项目和产品有很大的思维方式的差异,谁转型早,谁可以更早地掌握产品化思维,从而把产品做的更好。一些思考记录如下:

1、需求:项目需求来自甲方,也可以引导,但是最终甲方说了算。产品需求是听市场的,但是要自己最终拿主意,做好做差自己承担责任。

2、质量:项目质量糊弄过甲方就行,当然甲方也是很苛刻的,做不好肯定投诉,但是一般可以延后处理;运营类产品质量很难躲过市场的考验,基本上现世立报。

3、交付:项目节奏听甲方的,甲方会协调好环境;产品节奏是听公司的,公司大批产品要排期,只有自己抢着干,才能有时间。

做好项目固然不容易,但是做项目有相对轻松的一面:不用太多动脑去思考目标和方向,更多思考的是设计和实现。这和产品化思维的差别就很大了,产品更重要的是考虑清楚自己要什么,怎么做才能卖得出去,这个决定是自己要做的,是从产品规划到交付上线、运营支撑的全部闭环。

从私有云项目交付到公有云产品运营的转型》有2个想法

  1. 个人觉得并非思维问题,问题的产生与产品思维的差异会是因素但不是必然。
    更重要的因素包括:
    (1)流程上的不成熟,跨部门协作难-这个是大多做产品的都知道的事情;
    (2)在云改之前,公司就早已说用作产品的思维做项目,其实我了解很多组做的项目做到中后期都会考虑能否产品化,我们就在这方面有过尝试;
    (3)需求来源都是市场,只不过代表市场的主体不同,一个是自己,一个是所谓甲方;
    (4)糊弄甲方当然存在,但是这个原因也是多方面的,作为底层的产品研发,我们大都希望能够做出完美交付物,但是时间、能力、善变的需求等等不可控力,最后做出的东西不尽人意。但是我还是知道有很多甲方很满意的项目的。
    (5)不同点在于以前做项目是各自为政,百花齐放,啥都搞;现在只有一个移动云,但是这要求更高,首先产品规划上就得高要求吧。。。。。。

    1. 谢谢评论!

      原因是多方面的,流程制度都是客观原因,影响到所有产品部,但是为什么依然不能齐步走呢?部门领导、组长思想深处的原因才是根本原因。

      另外,我从来不否认项目的价值和难度。我本人做过大量项目,救活过陷入绝境的项目,也被客户投诉过,深知里面的酸甜苦辣。

      从项目孵化产品,是我在2014年根据项目经验提出来的另外一种产品构建方式,一直在部门推广,也孵化了主要核心产品

发表评论

电子邮件地址不会被公开。 必填项已用*标注